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法士特李大开:“冷娃”的使命

发布者:阿强来源:

本篇文章2982字,读完约7分钟

作为承上启下的企业家,以李大开为代表的一代人肩负着提升中国汽车产业的使命。他们有一个共同的特点,那就是,他们是在传统文化的影响下成长起来的,他们必须向现代企业管理者转变。这种变化,存在着思想冲突和文化矛盾。然而,他们对国家和事业的热爱和忠诚使他们无畏地承担起这项使命。

法士特李大开:“冷娃”的使命

从一个小企业到宝鸡、Xi四个生产基地,十年间销售收入从1亿元增加到60多亿元,重型变速器销量从国内冠军到稳定居世界第一。面对这样的成绩,快运集团董事长李大开不能被很多媒体忽视。然而,这次采访的目的并不是要挖掘更多的光环,而是这些成就背后的故事。

法士特李大开:“冷娃”的使命

“冷宝贝”的坚持

“冷娃”在陕西方言中的意思是努力工作,形容陕西人李大开是个不错的主意,尽管他已经成为热议的对象。

当汽车市场作为一个整体取得成功时,人们更愿意将成功归因于“赶上好时光”。然而,经过仔细分析,并不是所有的汽车企业都更好。以重型变速器为例,以前比速达强的企业现在都在挣扎,不止一家和两家。那么更快有什么了不起的呢?

法士特李大开:“冷娃”的使命

“三大原因造就了今天的Fast。”李大开主席似乎已经思考这个问题很久了。具体来说,就是产品的不断创新,正确及时的决策,国家大发展的机遇。

产品创新就是不断引进适销对路的产品,不仅要引进和吸收国外先进技术,还要自主创新。世界上最著名的重型变速器是美国的伊顿公司和德国的ZF公司,他们都是fast的大师,但在生产和销售方面却被fast抛在了后面。“我们有很多他们没有的产品,比如三个中间轴变速器和全同步器12速和16速变速器。因此,在机械传动方面,我们基本达到了国际先进水平。”在这方面,技术出身的李大开非常自豪。

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但李大开第一次没有在荣誉面前失去冷静。

“第一,只是在生产、销售和数量上的第一,坦率地说,在技术和质量上还没有达到第一。我们仍然需要迎头赶上,向他们学习。同时,我们应该有危机感,努力节约成本和能源。我们必须拥有更好的质量、更低的能耗和更合适的价格,以提高产品的性价比。”

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据李大开介绍,在迅销的新投资项目中,除了技术改造外,还有大量资金投入到研究所的发展上,R&D在销售方面的投资比例远远高于国内同行,与世界水平相当。数量的成功不再能满足李大开内心的渴望。他想尝试原始创新带来的核心竞争力。"基础研究做得好,原创创新产品就会出来."他自信地告诉记者。

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每一步都要走对

除了对技术的极度关注和投资以及对适销产品的独特理解之外,李大开认为,一路走来的每一步都是Faster成功的第二大原因,这对于生于技术领域的李大开来说可能更值得称道。

2004年,中国重型卡车市场爆发,每个制造商都认为中国重型卡车的春天即将到来。然而,在接下来的一年里,市场的突然下滑让包括Faster在内的许多制造商措手不及。从简单的数据可以看出,2005年法国特产的销量将从2004年的20万台增加到13万台,降幅接近35%。市场低迷并没有打击李大开的信心。相反,他所做的是大胆的。

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2005年,浮士德逆市而动,进行了大规模的技术改造,建立了自己的高科技工厂,一举扩大了产能。这一步为fast从行业中脱颖而出奠定了基础,随后的市场趋势证明这是一次正确的尝试。

2008年10月,全球金融危机爆发,法斯特也未能幸免。从之前的月产量4万到5万台,突然下降到1万台。订单的突然减少也使快达的工人有了很多空闲时间。一周七天,工人只需要工作三天,但他们可以休息四天。

这一次,李大开又像一个冰冷的婴儿一样出现了,果断地投资建设了一个3.3万平方米的新车间,并增加了10多万台的生产能力。

这种反周期操作不仅为新的市场增长积累了力量,也获得了巨大的利益。金融危机使该行业陷入低谷,产品价格也创下历史新低。这时,李大开更像是一个斤斤计较的商人。随着金融危机的东风,它从国外购买了许多价廉物美的产品,包括世界一流的技术和设备,推动了企业积累到一个新的高度。搞技术创新是死路一条,不搞技术创新是等死。这是上世纪90年代许多国有企业的真实写照。

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Fast也遭受了这样的损失,对此李大开至今记忆犹新。“十年前,我们的收入为1亿美元,贷款加上预期利息为5亿美元。你可以想象当时我们做手术有多困难。但现在我们的销售额可以达到70亿或80亿,但贷款非常少,几乎没有。”

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“更快”的良性发展源于李大开的技术改造三原则。即健康技术改造、实时技术改造和科技改造。依靠这三个原则,法斯特打破了人们在技术变革中寻求死亡的理解。

“如果改革实际上是不合适的产品或导致低效的工作,这是不科学的。如果你负债经营,不考虑回报率,盲目放贷,这不是一个健康的技术转型。”精心管理一直是李大开引领快速前进的法宝。

“输入必须有输出,输出必须牢牢把握。我们正在进行技术变革。在20世纪90年代,我们每年生产5000台,现在是我们的两天产量。现在我们有超过800,000台,而Faster正在缓慢发展。用市场赚来的钱来发展企业。”

当然,对李大开来说,无论是在技术层面还是在制度层面,每一步都走得正确,如湖南火炬的介入和公司的机制转型,才刚刚解决了公司的发展规划。

变革的痛苦和使命

随着社会的进步,许多新思想涌入中国,但面对各种荣誉,李达开始把自己当成一个普通的Faster成员。作为一名企业家,李大开对现代企业经理制度有着不同的感受。

起初,经过三年的谈判,法斯特和伊顿公司的合资企业终于成立了。为了合资公司的更好发展,李大开自豪地对伊顿公司的领导者乔治先生说:“如果你不离开伊顿,我就不会离开法斯特。”我们可以共同打造最佳的合资公司。”。

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然而,乔治先生给出了不同的回答:“我不明白,李。”如果有更好的薪水和更高的职位等着我,我为什么不离开呢?”乔治可以离开,但李大开不能。

自18岁开始工作以来,他一直在Fast工作,Fast凝聚了李大开的感情和理想,这也是李大开与那些所谓职业经理人的最大区别。几十年的感情和艰苦的工作不能用简单的待遇和职位来交换。

不仅是李大开,在快达工作的普通员工也对快达有着深厚的感情。1998年,fast没有支付员工四个月的工资,但没有员工离开。员工的忠诚度也促成了FASTER独特的企业文化。许多制造商想学习或复制更快的技术,但他们不能一直学习关键技术,因为更快没有技术人员流失。

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"事实上,凝聚力也是企业重要的核心竞争力."李大开激动地告诉记者。在这样一个有凝聚力的企业中,他不能选择离开,因为他是凝聚力的核心。“如果企业领导人不以身作则,他们就不可能有凝聚力。在20世纪90年代,我第一次解雇了我的妻子,这一定是国有企业的情况。”李大开补充说。

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当然,员工对企业的忠诚不能代替他们观念和观念的改变,员工素质的提高是法斯特必须面对的一个长期问题。而且,在带领一个有着老国企背景的制造企业实现员工观念和观念的转变,以及企业机制和制度的转变时,动作太快或太慢都是不可行的。李大开认为这也是产品走向市场的原因,太超前是不可行的。

法士特李大开:“冷娃”的使命

作为一个承上启下的现代企业家,以李大开为代表的一些人肩负着提升中国汽车产业的使命。他们都有一个共同的特点,那就是他们都是在传统文化的影响下成长起来的,他们都要带领自己的员工和企业向现代企业转型。这种变化,有观念的冲突、文化的矛盾,也有对自身的否定和改造。然而,他们对国家的热爱和忠诚使他们这一代的企业家无畏地承担起了这一使命。

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