“有错就要认，挨打要立正”

本篇文章3040字，读完约8分钟

看他升朱楼，看他宴宾客，看他楼塌。目前，当很多人拿这句话来消费乐视时，汽车售后市场的互联网公司的口味是什么？汽车维修是无忧无虑的。汽车蚂蚁已经率先行动，许多获得巨额融资的企业也在收缩业务，为冬天做准备。

对于互联网公司来说，资本的寒冬是虚假的，缺乏新概念和业务发展的困难是真实的。

如果一个大型汽车售后市场被称为一个万亿美元的市场规模，那么事实是，几年来没有出现过寡头。甚至可以略带悲观地说，或许连明显的市场线索都没有出现。

在这一点上，笔者认为，每一个互联网从业者在汽车售后市场都需要反思。

关于商业模式

互联网以光的方式爆炸市场。对于互联网企业来说，他们最擅长通过技术手段和操作手段来创造网络产品。他们的价值主张基本上是由技术和产品驱动的，通常他们不会费心去做软件即服务之类的行业软件，而是更喜欢以轻模式引爆市场的产品。

因此，最早的模式基本上围绕公众意见，以团购为主要模式。即使o2o概念在2013年兴起，它基本上还是围绕光模式，同时也有工具、垂直社交和信息产品。

在早期，打包各种概念真的很容易。此外，汽车售后市场还没有被回收，这乍看起来充满了无限的想象力。

零件供应链是一张进一步探索的门票，但在实际的业务流程中，它似乎并不像想象的那么顺利。因此，为了更好地切入业务流程，同时想象利润，或者延长2vc的寿命，供应链问题浮出水面。当然，与此同时，也有人提出这样的观点:线上到线下的竞争壁垒只能更严重地切入整个交易，控制的环节越多，壁垒就越高。

这可能需要时间来证明这是一碗有毒的鸡汤还是事实，但零部件供应链的存在确实成为汽车售后市场进一步探索的一张门票。

供应链涉及信息流、资金流和物流。假设现有业务已经解决了信息流，剩余的资金流和物流超出了普通中小企业的想象。

当然，它也拦截了大量的后来者。如果他们没有资本和资源的优势，他们只能以轻模式与其他初级玩家合并，在同质化中竞争。

在同一时期，也有许多互联网公司专注于供应链。他们开始以强调模式和资本的形式高高举起，奋力拼搏，规模发展的效率真的达到了谷底！

此后，2c的售后电子商务和2b的汽车零部件供应链企业都带着同样的目标来到汽车维修链，以提高其盈利能力。

在汽车维修连锁的道路上，让我们抛开目前连锁商店堆积在一起是否是治疗头痛和脚痛的惯性。然而，一路走来，先进的后市场门票已经到手，几乎不可能打通服务建设环节，控制所有环节。然而，无论是直接经营还是联合经营，连锁商店都是一个重要环节。

总的来说，从商业模式的角度回顾汽车售后市场的创业过程可以说是互联网公司一步步走来的，这一点必须予以强调。对于任何互联网企业家来说，很难想象后市场创业本质上就是重组行业中的每一个环节。

如果汽车售后市场最初被认为是互联网加售后市场，那么现在它就是售后市场+互联网。从结果来看，它出人意料地响应了柯强总理15年来对互联网加的呼吁。

从模型的演变来看，这多少有些尴尬，因为结论非常明确，即纯网络产品很难在汽车售后市场占据一席之地，但需要借助网络产品整合上下游甚至更多，所以要想生存，它只能变得更重。

互联网的价值

在这一波浪潮中，许多企业家和企业可能会有选择地忽略这样一个事实，即事实上，在这个行业中有许多优秀的传统企业，无论是连锁店还是单店都经营得很好，它们不一定效率低下，难以经营。当然，更多的车主并不一定等同于例行保养后跳进火坑。在互联网价值差异的尽头，打着互联网旗号的后来者仍在做传统工作，那么互联网的价值是什么？

首先，它必须是最基本的工具，至少是提高某些环节效率的工具；

其次，这是回归互联网的本质。它应该是一个连接上游和下游的连接器；

最后，它必须是车主或终端商店感受价值差异的入口

价值差异是面对市场竞争环境的必然环节。同时，就市场上的网络产品而言，我认为空仍有巨大的挖掘空间，巨大的移动互联网红利似乎并没有给汽车售后市场带来一些变化。

事实上，除了销售重要但同质的配件之外，对于车主和终端商店来说，还有很多非常实用的场景，可以通过互联网解决。

例如，一个去建筑商店的店主突然被告知这个配件需要更换，那个配件也应该更换。你能相信吗？如何验证？甚至受到技术人员的威胁？

再举一个例子，如果车辆发生故障，但故障原因不清楚，应该在4秒钟内修理还是在修理厂修理？有解决办法吗？稍加同情，你就能从车主的角度感知这些场景，这比在应用程序上购买滤油器和洗车要有价值得多。

如果按照马斯洛的需求层次理论来梳理车主的消费需求和一些特殊场景所产生的消费心理，市场中的主要参与者仍然处于底层。

所谓垂直不垂直，细分不精细，这也是可以看到的。

当然，这些问题不容易解决！因为对于一个有一定学习成本和高门槛的行业来说，该行业中所有的经营者，无论大小，都有相同的经营成果，这实质上是一个在业务对象之间建立信任的过程。

互联网应该在两者之间起到加速和放大的作用，网络产品的作用应该是借助最新技术切入最实际的业务，这当然也取决于企业对行业的认知和业务的切入点。

平衡生态中的各种利益

互联网公司在生态方面的利益再分配已经切入了互联网公司的后市场。因为它们没有直接的生态联系，所以它们经常借鸡来下蛋。他们似乎在商业过程中玩鸡和蛋的游戏，这实质上是重新分配生态中各种利益的利益。

与电子商务平台不同的是，电子商务平台控制着交通入口和销售环节，甚至是仓储和配送等服务环节，降低了大多数企业的运营成本，同时也带来了实实在在的好处，这自然对商家来说具有很强的议价能力。

互联网企业的服务环节薄弱，但后市场互联网企业无法控制服务环节，但要想给车主带来更好的服务，就应该考虑终端商店的利益，如配件制造商和经销商之间的利益，配件经销商和终端商店之间的利益。

业务范围越广，带来的好处就越多。如果你想要几碗水，成本和价格自然会小。

这也是为什么互联网公司在后市场不得不变得越来越重的原因，因为只有当至少一个环节带来更多的好处时，它们才能有一席之地。

当然，我们可以与时俱进，说这是目前的新零售，借助互联网等信息工具赋予终端商店权力，提高终端商店的经营能力。

但是，要衡量这一过程的工作方法和指标，笔者认为起点可能存在问题。

互联网赋予终端权力，我们不应该只看交易规模，因为在评估互联网企业的价值时，除了要考虑的利润之外，最重要的焦点是交易规模。

当然，这是可以理解的，但是它忽略了更重要的过程指标。

例如，每个车主的平均收入越高，收入越高意味着用户的粘性越大，订单成本越低，整体消费体验越好，服务控制自然到位；

如果是2b供应链企业，包括用户的平均收入，重要的是要考虑每个终端商店的采购成本降低了多少，终端商店带来了多少订单和收入，这决定了终端商店的粘性。

只有这些数字才能真实、客观地反映这个后市场互联网企业的行业状况和市场价值，一味追求交易规模只会使企业向电子商务和传统批发业务发展，前者很容易成为坡脚的垂直电子商务，而后者没有投资价值，这是互联网企业不愿看到的结果。

如果互联网公司可以把生态系统中其他环节的利益作为自己的利益，为什么他们要涉足自己不擅长的领域呢？

作为一名互联网从业者，出于对这个行业的热爱和好奇，作者以承认错误、挨打时立正的态度反思自己在这个行业的经历，同时向同行致敬，无论他是仍在挣扎还是离开。

因为这些家伙，这个封闭的传统行业不知不觉地产生了许多变化。也许这些变化没有直接以行业巨头的形式出现，但作者坚信:

黑暗会过去的，黎明明一定会来的！