福田汽车：打破商用车的怪圈

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商用车领域的常识是增产而不增收。福田汽车如何打破这个怪圈，实现高性能增长？

与汽车和其他车辆的制造相比，商用车制造有点像变形金刚，因为商用车用户的需求是多种多样的，比如是否需要集装箱，选择什么样的后桥，安装什么样的滤清器，以及多样化的市场需求，这些都决定了商用车订单是非常个性化的。

我们可以得到一辆车和一张票。福田汽车信息技术部副经理李小龙说。福田汽车拥有从0.5吨汽车到重型卡车的长生产线。

这意味着福田汽车在从R&D到订单、生产和销售的过程中是非常随机的，这对于一个追求高效率的现代组织来说无疑是一个巨大的挑战。

如何理清这种看似混乱的局面，并将其纳入规模和效率的轨道？事实上，福田汽车在过去的13年里已经生产和销售了超过320万辆汽车，全部都是自主品牌，连续三年在全球商用车行业排名第二，连续五年在中国排名第一。值得一提的是，福田汽车的利润率近年来稳步上升。即使在金融危机的背景下，福田汽车的利润率今年也将创下新高，有可能超过两位数。

我们应该知道，在商用车行业，常识是增加产量不会增加收入，但福田汽车已经摆脱了这个怪圈，取得了可观的业绩增长。这背后的秘密是什么？

发展驱动两端的中间

2003年之前，福田汽车没有统一的R&D平台，在其R&D架构中采用了两级R&D模式，即总部的R&D和业务部门的R&D。以汽车为例，在李小龙的记忆中，总部研究院的设计完成后，设计稿及其下属的业务部门就出现了一个信息盲点。转移到工厂的技术中心后，如何改变工厂的技术中心，研究所当然不知道；如果这个模型从一个业务部门转移到另一个业务部门，同一模型将会有两种bom，这将会给成本核算和物料供应带来巨大的障碍。更大的问题是，这导致了不止一件事。

从另一个角度来看，在当时福田汽车的研发、生产和销售中，由于没有统一的数据源，同一产品有可能成为三个部门的三种数据。由于对语言的不同解释，有许多误解。例如，你想销售的A产品在产量上是你自己的B产品，但在R&D部门却变成了C产品，部门之间的合作非常困难。

2003年，从海尔到福田汽车的首席信息官杨国涛和李小龙为福田汽车制定了两头发展、中间带动的战略，即先发展R&D和销售的体系建设，再带动供应链建设。

第一步是统一整个车辆编码系统。所有福田汽车产品的编码原则都是基本加可选的。如果某个模型有太多可选部分，编码可能会非常混乱。欧曼最长的产品代码是98位，而欧曼选择的sap系统需要18位的物料代码。没有数据修改，信息系统投资就是浪费金钱。杨国涛和李小龙将所有产品代码统一为18位数字，这使得所有产品数据一致。

作为一家重型营销公司，福田汽车的营销生命线在当时并不乐观。销售数据仍然通过销售人员、销售经理、分支机构和总部进行汇总和分析，这通常会有延迟。同时，提交的数据是不真实的，销售人员可能为了自己的利益而调整数据。比如，这个月的销售很好，如果他担心下个月不能完成任务，他会采取这个月少报的方法来隐瞒一批销售。同时，备件售后服务存在核心索赔等诸多问题，漏洞特别大。当时，旧零件没有返回工厂，这导致了频繁的欺诈保险。

通过搭建营销平台，福田汽车已建成汽车销售系统、零部件及服务管理系统、呼叫中心系统、市场管理信息系统等营销信息化项目，覆盖全国3700多家经销商和4500多家服务提供商。现在，他们做的任何生意都可以追溯到。

对于制造业而言，供应链是核心，但李小龙将其置于R&D和销售之后。李小龙指出，供应链实际上是两个数据的汇总。R&D数据流是从上到下的，订单流是从下到上的。如果你从供应链开始，你会受到双方的攻击，而且你会经常死亡。当两端完成时，只要生产计划、库存计划和采购管理一体化，供应链的构建就非常简单。

it+管理

当福田汽车开始信息转型时，杨国涛和李小龙实际上遇到了来自业务部门的许多困难。李小龙回忆说，起初，某个业务部门想推出一个小型的验证和销售系统，它的功能很简单，但在很长一段时间内，它是不可能启动或不启动的。事实上，没有任何权利，信息部门很难介入业务部门。最常听到的一句话是你可以把自己的事情做好，我请你去做。何时上网由我的业务部门决定，这使得信息技术作为支持服务的作用非常低。

僵局已经形成，如何打破它？

此时，我们不禁要提到福田汽车此前的部门结构调整。信息技术部成立一年后，与当时的总计划部合并为综合管理部，负责绩效考核、组织与流程、新产品开发，而信息技术部与组织、流程、人员、福利紧密相关。

有了这种调整，以前的僵局将得到解决。李小龙回忆说，看到这一幕，时任综合计划部经理的首席信息官杨国涛规定，该厂所有员工月薪的20%应与推广信息系统应用挂钩。这个部门的领导那天下午开了一个会，到月底系统就正常了。

正是由于这种组织结构，为福田汽车信息技术的推广奠定了良好的基础。李小龙高兴地说:现在，福田汽车的信息技术部和综合管理部被分成了两个部门，因为整体氛围已经完全改变，所以不再需要使用综合管理部的名称，信息技术部完全可以得到业务部的理解和支持。

现在，it部门的人往往分散在各个业务部门，成为最受欢迎的人。在李小龙看来，福田汽车通过it+管理的模式形成了一种it文化。这种文化让所有员工都知道，它不仅是一种工具、一种服务，更重要的是，它是一种管理，而且是双向的。通过它，我们的管理可以得到改善，许多管理思想没有信息技术是无法实施的。

信息技术和业务部门的整合使信息技术更加有效。备件售后服务系统上线后，每年可为福田汽车节省数千万元，这对于福田汽车来说是一笔可观的成本节约，而福田汽车原本每年只有2亿元的利润。

李小龙指出，近几年净利率和毛利率已经接近，利润一直在稳步增长，因为在这种it+管理模式下已经发现和纠正了许多类似的问题，我们的投入产出比至少是1比5。

作为中国最大的拥有全系列商业模式的自主品牌企业，根据计划，未来福田汽车的海外生产和销售将占总业务的一半。李小龙肩负着在全世界建立信息系统的重任。

今年年初，李小龙刚刚接到一个新任务，那就是关注知识资产。李小龙带领团队研究知识管理，发现许多业务部门积累的经验可以为其他部门提供支持。例如，在一个业务部门完成的物流系统可以转化为其他业务部门，这将大大缩短系统实施周期。

现在福田汽车的知识资产由它管理。它修正了员工的行为和经验。例如，需要到处打印、折叠和签名的图纸可以通过系统进行传输和管理。事实上，前福田汽车设计研究院成立自己的设计公司是有先例的，这是由于当时知识资产管理不善。

在知识管理系统下，杨国涛现在负责奥铃商用车系列业务，奥铃商用车系列业务建立了标准化的流程、操作模板和管理系统，考核也实现了标准化。这种模式将被转移到福田汽车正在建造的海外工厂。