杰弗瑞·莱克：丰田与稳固的零部件供应商合力降成本

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采访密歇根大学工业与运营管理工程教授杰弗里·莱克

核心提示:

丰田独特的封闭供应链系统一直是每个人都追求和模仿的神话，而许多专家质疑这一系统。在这次高端采访中，该网站采访了密歇根大学工业和运营管理工程教授、丰田模型专家杰弗瑞·李克。我们将一起讨论美国丰田汽车公司的供应链系统。

记者:请简要介绍一下美国丰田汽车公司的供应链系统。

杰弗里·莱克:丰田有很强的供应链管理理念。它不把零部件供应商视为随成本增减的东西，而是把零部件供应商视为长期合作伙伴，与他们一起设计和制造客户需要的高质量产品。

丰田通常为每种产品选择两到三个零件供应商，这在世界任何地区都是如此。只要这些零部件供应商按照丰田的成本和质量要求及时供货，这些零部件供应商就可以继续与丰田的业务往来。与此同时，一旦丰田在某个领域的零部件供应商被固定下来，其他零部件供应商就很难进来拿走订单，即使他们的成本更低。

对于大型汽车零件，如内饰和刹车系统，丰田要求零件供应商靠近他们的装配厂。对于简单的产品，如螺母和螺栓，丰田将从低成本国家大量购买，然后海运。然而，对于大型零部件系统，丰田一直在增加从汽车组装厂的本地采购，这可以降低库存和物流成本，并避免丰田对灵活应对本地市场变化的担忧。我知道的一个极端的例子是，丰田在美国得克萨斯州萨南托尼奥的卡车工厂80%以上的零件(按数量计算)是从在丰田工厂有工厂的零件供应商那里购买的。一些大型子系统(如座椅和仪表板)的主要零部件供应商的生产地离丰田的生产线只有一堵墙。

大多数汽车制造商都有一些本地零件供应商，尤其是大型零件。然而，对于其他零部件，许多汽车公司仍然乐于从低成本国家(如中国和印度)购买回美国。然而，丰田通常不会这么做，因为它需要每个地区都有稳定的零部件供应商。然而，丰田也从中国和印度购买简单零件。

记者:没有全球采购，丰田在美国的零部件供应系统如何降低成本？

杰弗里·莱克:让我给你举个例子。丰田在20世纪90年代末启动了“ccc21计划”。丰田为自己设定了一个目标，即在三年内将零部件采购成本降低30%，但与此同时，它并没有放弃现有的零部件供应商。之后，丰田与零部件供应商一起重新设计了产品，改善了物流系统，降低了工厂成本，最终在三年内实现了降低成本的目标。他们依靠持续改进。

一些美国汽车公司效仿丰田，实施了一项计划，但他们所做的是让零部件供应商做出更大的价格让步。他们只在短时间内派工程师去零部件供应商的工厂，他们迫不及待地要求他们在零部件供应商的成本真正下降之前降价。这种目光短浅，再加上缺乏真正持续改进的能力，使得他们的计划无法实现消除浪费和降低供应链整体成本的目标，最终成为迫使零部件供应商接受更低报酬的计划。

记者:为什么丰田可以像这样继续降低成本，而美国公司却不能？

杰弗里·莱克:我认为不同的企业会选择适合自己文化和管理风格的方式。丰田和本田都将零部件供应商视为合作伙伴，他们有一个长期的业务发展计划，因此他们可以培养零部件供应商生产出零缺陷、零交货延迟和持续消除浪费的产品。

然而，大多数欧美企业仍然更注重短期成本降低目标。他们没有持续改进供应链系统，而是在零部件供应商之间引入了严重的双赢竞争，以购买低价产品。

记者:美国公司一直在学习丰田的生产模式。现在他们的供应链管理状况应该已经改变了。尤其是金融危机之后，美国汽车公司的供应链管理有没有新的变化？

杰弗里·莱克:美国汽车公司疯狂地削减了大量零部件供应商。只有那些零部件供应商能够被列入汽车企业首选零部件供应商名单的企业才能获得订单。现在美国汽车公司更加注重质量，让他们的核心零部件供应商参与产品开发。他们也尽最大努力与零部件供应商建立合作伙伴关系，但实际上这只是一种混合关系，有时他们相互合作，有时他们因为成本和价格问题而冷眼相待。在合作程度和产品开发过程的持续改进方面，美国企业与日本企业仍有很大差距。