【检修知识】治理方式 因人而异

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民营汽修厂的员工来自五湖四海，道德修养、技术能力甚至生活习惯都大相径庭。 那么，作为车库的领导，他们应该如何发挥自己的作用呢？我有一些长期管理的经验，总结在这里供大家参考。 1。表现不一样表现很好的人 第一，利用他的长处，让他用自己的成绩展示自己；第二，要用人才的互补结构来弥补他的不足，保证他的长处得到充分发挥。 普通人 给他们在别人面前展示的机会，从而获得别人的信任和自己的心理平衡。 还要注意鼓励他们用实际行动证明自己的能力。 表现不好的人 可以给他们布置比自己能力略高的任务，让他们有一种成功的体验，觉得自己不比别人差，从而建立自信心。 同时注意肯定他们的长处，一点一点调动他们的积极性。 2。针对不同能力、经历等的人。 对于有能力、有经验、脑子好的人，可以采用基于结果的管理，让他们在一定的目标和任务下，选择自己的措施、方法和手段，控制自己的行为过程。 也可以适当扩大他们的自主权，给他们回旋和发展的空间。 对于能力弱、经验少、想法少的人，可以采用流程管理，用规则、制度、纪律来控制其行为过程，或者帮助其逐步积累经验，提高能力。 3。对于不同类型的人，美国心理学家赫尔茨贝格有一个双因素理论。 他把人的需求分为两个因素:工资待遇和工作环境，称为保健因素，成长和成就，称为激励因素。 他认为不同的人追求的东西不同，所以对这两个因素有不同的需求。 也就是说，可以根据这两个因素来区分不同层次的人。 我认为他的理论有一定的道理。 根据他的理论，追求激励的人一般采取积极的态度，所以我们称他们为积极的人；因为追求保健因素的人一般都采取被动的态度，我们称之为被动人群。 活跃的人 积极的人一般有较高的追求和奉献精神，思想内涵丰富，主动意识强，往往表现出开拓精神。 对于其中能力强的，要优先授权，尽量减少干预。 他们可以被赋予复杂、困难、特别具有挑战性、风险性和开拓性的工作。 这样既能培养他们更高的能力，又能激发他们更大的创造力。 甚至有人认为，如果给有志之士只有50%成功率的工作，会激发他们最大的热情和积极性。 对于其中能力较弱的，要尽量给他们提供学习和提高的条件，创造良好的环境，帮助他们进步，尽量给他们有把握完成的任务，逐步提高他们的能力。 被动的人 这些人更注重物质利益、工作条件和人际环境。他们往往表现出一种责任感，而不是进取心，思想内涵也比较单一。 对于能力强的，要明确具体责任，给予一定的激励机制。 因为成就感不强，最好让他们做某个领域、某个方面或者技术性很强的工作。 对于能力较弱的，需要辅以相对完善的管理制度和激励措施，分配给他们单一的、专门的工作更为合适。 4。不同年龄组的年轻人的能力 因为他们年轻，一般来说胆子大，精力充沛，顾虑少，所以可以给他们开拓进取，难度大的工作。 针对有经验的中年人 他们扎实、稳重、能干，适合做稳定、提高、完美的工作。 5。对于性格突出，缺点明显的人才 这种人就是我们常说的两头尖的人。 对于他们来说，首先，长处被利用了。当优点被展示出来时，缺点就被抑制住了，很容易被克服。 其次，做好思想和情感的沟通。 一年谈几次，肯定成绩，指出问题，沟通感情，让他们感受到领导的关心和理解，他们会努力的。 再者，放开一点，走二等的路子。 不要一直盯着他看，给他留点空间。 只在重大问题和关键问题上帮他。否则，捆住手脚就很难有所作为。 6。对于有特殊才能的人 对于这样的人，我们必须给他们尽可能好的条件和待遇。 特殊人才、特殊条件、特殊待遇是我们应该遵守的原则。 他们中的一些人不是守法的人，他们可能有这样或那样的缺点和问题，所以他们很难管理。 我们不仅要容忍这一点，还要做好身边人的工作，让他们集中精力发挥自己的长处和优势。 在特殊情况下，还应该对他们放松纪律和制度管理，甚至采取明躲暗扶的方法。 7。 对于能力强的人，要多调几个岗位，既能让他们在很多方面发挥更大的作用，又能调动他们奉献的积极性，做出更多的成绩。 对于年轻有能力的人，我们应该给他们一些轻松的步骤，让他们尽快承担更大的责任。 如果可能的话，我们可以创造条件让他们创办新的企业。 8。对于被压抑的才华 对于这部分人，第一，把他们调出来，给他们一个展示技能的机会，也给他们一个换个角度看自己的空间。 成绩得到公众认可后，必要时可以调回任命。 还有一个办法就是把压着他们的人赶走，让有能力的人上来。 这都要看具体情况。 9。 第一，采用逐步渗透的方法，使人逐步认识到自己的长处和成就。 二是创造机会展示自己的才华，用成绩说服人。 比如解放初期，国民党起义将军陈明仁先生担任解放军21兵团司令员。毛泽东同志派他去广西打土匪，帮助他树立威信。 第三，采用普遍考察的方式，刻意突出他们的成绩，让人认可。 10。对于有道德缺陷的人才 这类人有几种处理方式:一是让他们做副职，受其正职限制；二是派他去找副手，叫他帮他工作，同时接受他的帮助。 也就是派副主管和帮扶。 形式上，这是副职监督正职，实际上，上级监督下级。 三是给他指派能监督约束他的工作人员，如会计、主管等，从职能权力上约束他。 四是派他素质好的下级人员做防守层。 需要注意的是，不要用同级的人去约束他，比如生产厂长去约束技术厂长。这两种厂长都是副厂长，很容易产生矛盾。